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Case1を読む　この思いは自分だけじゃない!職員に立ちはだかる自治体あるあるとは。

Case2を読む　ワクワクを諦めない！情熱を絶やさないための“ライフファースト”とは。

Case4を読む　【今、退職という考えがよぎっている方に】公務員を辞めたいと思ったときに読むクスリ　

解説するのはこの方
福島太郎（ふくしまたろう）さん
福島県の基礎自治体職員、福島県出身。国家公務員として5年勤務した後、基礎自治体に転職。国家・県・基礎自治体での公務員経験がある。

昭和63年横浜税関採用
平成5年郡山市役所採用（税、防災、生涯学習、福祉、商工などの分野で勤務）
平成22年～24年福島県東京事務所勤務
令和4年4月～　生活保護担当課に勤務

著書：『公務員のタマゴに伝えたい話』

“現場”で“現物”を観察し“現実”を認識して問題解決を図る三現主義の考え方のもと、
令和2年6月に、公務員志望者や若手職員向けの本としてkindle出版し、その後は「地域」や「人間賛歌」をテーマに執筆活動をしている。

いい仕事とは何か？利害関係者の立場の違いから考える。

ジチタイワークスを読んでいる方は、基本的に“いい仕事”をしていると推察しています。それは、与えられた業務を実行するだけではなく、自ら情報や知識を習得しようとしているからです。

そのような向上心をもっている方に、私からお伝えするようなことは無いという気持ちもしますが、今回はちょっとしたブレイクスルーになればと思い、筆をとりました。

そもそも、皆さんが思う“いい仕事”とは、どのようなことを指すでしょうか。利害関係者の立場によって、求める内容に違いはないでしょうか。

例えば、
現場の職員／自己実現や自分の成長につながること。達成感や満足感を得られること。
直属の上司／自身の意見や指示を反映した仕事。実績・評価につながること。
上位の上司／首長や関係団体などの意見に沿っていること。
予算担当／最小の経費で最大の効果が得られること。
首長／有権者や議員からの評価、選挙での票を得られること。
住民／一人ひとりが利益を受け取れること。
国・省庁／国の施策に合致していること。

というような視点が、“いい仕事”という言葉の背景にある気がします。
このようなことを踏まえると、自分がいい仕事をした”と感じていても、上司からのよい評価につながらないこと、時にはマイナスの評価も有り得ることになります。
民間企業だと、“利益”という絶対的な評価軸があります。企業に利益を生み出すのが“いい仕事”であり、損得で考えれば得をする仕事になります。

自治体の仕事は“公益”という評価軸になりますが、基準になるものがなく曖昧なものも多いため、比較的分かりやすい基準を選ぶとしたら、“忖度”が当てはまると思います。

先ほど例で示した利害関係者でいえば、上司や首長などの思惑をくみ、その意に沿う仕事をすることが、組織内での“いい仕事”と評価されることになります。
民間企業は損得、自治体は忖度を基準に評価されるといえるかもしれません。

一方で、民間企業と自治体に共通する基準として“時間軸”というものがあります。この基準がいい仕事の定義をさらに難しいものにしています。
自治体あるあるの一つに、“首長や上司の指示により実施した施策が、時間の経過とともに負担になる”というものがあります。

指示を受けて事業を企画立案、関係者の合意を得て予算（財源）を確保、事業化して住民サービスの向上を実践した場合、その担当者は短期的には“いい仕事”をした評価を受けることができます。

ところが、例えば施策の内容が住民交流施設の建設だった場合、建設直後は一定の利用者がいたのに、時間の経過とともに利用者が減り施設は老朽化、維持費が増加するなどの課題が生まれかねません。

さらに、ほかの地域から自治区に対して、“住民交流施設の建設要望”などが出始めたとなると、後の時代の関係者から「なぜあのような施設を建設したのか。当時、余計なことをした担当者は誰だ」などと批判されることもあります。
これは民間企業でも、画期的な新商品で大きな利益を出したと思ったら、欠陥が見つかり利益が吹っ飛び、後始末に膨大な経費を要するということもあると思います。

また、その逆で時間の経過とともに評価が上がる仕事もあると考えています。公務員の仕事でいえば、「日本のシンドラー※」とも呼ばれる、「杉原千畝」さんのエピソードでしょうか。
“本国の指示に従わない”のは、公務員としては懲戒処分にも相当することですが、現代では素晴らしい仕事をしたと誰もが認めています。
杉原さんのような状況になる機会は多くはないと考えますが、本当に“いい仕事”というのは“損得”とか“忖度”を越え、いわば“尊徳”を得られるような仕事ではないのだろうか、と考えています。

※第二次世界大戦当時、多くのユダヤ人難民の命を救ったことから、同じくユダヤ人を救った「オスカー・シンドラー」になぞらえ呼ばれている。

前例踏襲主義によるカイゼンの壁を四段階の思考法で越える。

私は、このような思いを抱きながら“いい仕事”への挑戦を続けています。自分が考えていることが絶対に正しいとか、確実に将来の“尊徳”につながることに確信がもてず、不安も抱きながらですが、行動することでよい将来につながることを夢見ています。

実は、いい仕事の前に、“より”をつけると考え方がシンプルになります。いわゆる“カイゼン”です。いい仕事の実践は難しいですが、“よりよい仕事”で現状を改善することは、短期的に効果があるのはもちろん、継続していくことで将来的にもいい仕事につながるのではないでしょうか。

ところが、“自治体あるある”の代表とも言える「前例踏襲主義」が、“カイゼン”の壁になることがよくあります。この壁を壊したり登ったり避けたりする方法が「四段階の思考法」である、「きづき・まなび・ふかめ・いかす」です。

皆さんが感じる、「これはオカシイのでは？」「この仕事はムダなのでは？」という“きづき”を大切にしていただきたいです。皆さんの知識や経験から生まれる違和感は、大きな武器であり、的を射ていることが多いでしょう。

しかし、短絡的に「これはオカシイ」と表に出してしまうと、先輩や同僚からにらまれたり、疎んじられたりするおそれがあります。そのため、第一段階の「きづき」については、最初は心にとどめておくようにしましょう。

きづきを踏まえて、「まなび」を行います。オカシイ事象の背景・過去にはそれなりの理由があるからです。その多くは、過去に行われた指示・命令という亡霊のような“ローカルルール”でありがちですが、その正体を知らずに戦うのはむちゃ無謀で危険なため、“まなび”が必要なのです。

“過去にこのような事象があり、現在はこのような取り扱いをしていますが、現状（法令等）とは合致していない”という理にかなえばしめたものです。また、この時点で正しい“オフィシャルルール”も把握して、自分なりの改善案をもつようにします。「オカシイ」と主張するだけでは、迷惑な職員と評価されてしまうからです。
それから第三段階「ふかめ」に進みます。自分の改善案を同僚などに相談します。改善案をいきなり上長に相談するのはオススメできません。まずは味方を増やしながら自分の改善案をブラッシュアップしていくのです。

同僚に相談することで、自分だけでは気づくことができない視点や知識を得ることができます。また同僚に相談することで、自治体あるあるの一つ「俺は聞いてない」を防ぐことができ、同僚が味方になることも期待できます。